Mit toxischem Selbstbewusstsein in den Abgrund

18. November 2020

Feedback für unternehmerischen Erfolg

Feedback beeinflusst in umfangreicher Weise unser Denken und Handeln. Die Wirkungen dieses Handelns können bei Akteuren in den Chefetagen von Unternehmen besonders weitreichende Folgen haben, unter anderem auf Mitarbeiter, Kunden- und Zuliefermärkte, Investoren sowie auf die Politik. Die Effektivität und auch die bloße Existenz des Feedbacknehmens sind stark von der Persönlichkeit und unter Umständen auch von der Position der Person abhängig, die eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten erhält.

Eine 2019 im Strategic Management Journal veröffentlichte Studie wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universität Wien, der National University of Singapore sowie der Wirtschaftsuniversität Wien befasst sich mit dem Zusammenhang zwischen Wirksamkeit von Feedback und der Persönlichkeit von CEOs. Letztere treffen tagtäglich Entscheidungen, die in vielerlei Hinsicht und auf unterschiedlichsten Ebenen teils weitreichende Konsequenzen haben.

Zur Einschätzung der Unternehmensleistung beziehen sich CEOs auf den Vergleich ihrer Betriebszahlen mit denen der Vorjahre sowie mit jenen der Mitbewerber. Die Autoren der Studie analysieren anhand der 1.500 größten amerikanischen börsennotierten Unternehmen, wie CEOs mit der positiven oder negativen Rückmeldung dieser Geschäftszahlen umgehen. Es zeigt sich, dass ihr Selbstbewusstsein wesentlichen Einfluss auf die Interpretation der Ergebnisse sowie die Bewertung von möglichen Risiken hat.[1]

Ein größeres Selbstbewusstsein der CEOs geht mit einer optimistischeren Einordnung ihrer finanziellen Lage einher. Übermäßig selbstbewusste CEOs haben verlangsamte und abgeschwächte Reaktionen auf Feedback von innerhalb und außerhalb des Unternehmens.[2]

Das heißt: Auch wenn das Unternehmen finanziell möglicherweise schlecht aufgestellt ist und ein Richtungswechsel erforderlich wäre, deuten übertrieben selbstbewusste CEOs die heikle Situation viel positiver und leiten erst viel später Änderungen in die Wege als andere, ausgewogen selbstbewusste CEOs. Selbstredend drohen Unternehmen in ersterem Fall fatale Konsequenzen.

Ein ausgewogenes Selbstbewusstsein zeichnet sich unter anderem durch Selbstreflexion aus; das heißt, jemand ist sich seiner Schwächen bewusst und durchaus bereit, Zeit und Mühe zu investieren, um seine Persönlichkeit weiterzuentwickeln und seine Organisation vor seinen eigenen Schwächen zu schützen.

Übermäßig selbstbewussten Menschen hingegen fehlt diese Fähigkeit der Selbstbesinnung; ergänzt durch Vermessenheit ergibt sich hier häufig ein gefährliches Zusammenspiel ungünstiger Charakterzüge.
Oftmals jedoch wirkt ein Druck auf CEOs, ein sehr großes, beinahe „übergroßes“ Selbstbewusstsein zu besitzen, da Investoren und insbesondere risikoaverse Aktionäre in den meisten Fällen nur positive Einschätzungen bezüglich des Unternehmens vernehmen möchten. Die Grenze zwischen übertriebener Unsicherheit und narzisstischer Großspurigkeit lässt sich daher schwer erkennen.

Ein Beispiel für toxisches Selbstbewusstsein findet sich bei dem früheren CEO des skandalgeschüttelten Ex-DAX-Unternehmens Wirecard, Markus Braun. Dieser sagte im Frühjahr 2018, es sei „Ziel des Vorstands“, „kraftvoll die Welt zu erobern“.[3] Hier besteht offenkundig ein Paradebeispiel der Hybris, das an Selbstüberschätzung nicht zu übertreffen ist. Denn Wirecard ist heute insolvent und steht mitten in einer behördlichen Untersuchung wegen Bilanzbetrugs. Das einzige, was der Vorstand von Wirecard hier eroberte, waren letzten Endes die Plätze auf der Anklagebank.

Ein weiteres Phänomen mit ähnlichen Auswirkungen stellt das sogenannte „Honecker-Syndrom“ dar: Benannt nach dem ehemaligen Generalsekretär der SED und langjährigen ranghöchsten DDR-Politiker Erich Honecker bezeichnet dies den Vorgang, nach dem diejenigen, die in der Hierarchie aufsteigen, immer weniger Feedback bekommen, je höher sie der Aufstieg bringt. Wer in der Hierarchie höhergestellt ist, dessen Autorität und Perspektive stellen Mitarbeiter und Außenstehende oftmals wenig bis gar nicht infrage. Jedoch ist es wichtig, dass ebendiese Personengruppen ihrem Chef, Kollegen oder Bekannten ihre Wahrnehmung seiner Außenwirkung mitteilen und Kritik üben.

Geschieht dies nicht, ist der Betroffene irgendwann nur noch von Jasagern umgeben und verliert den Bezug zur Realität und die Anknüpfungsfähigkeit an die Welt der anderen. Es fehlt die Berichtigung des Selbst- und Weltbildes mithilfe von Feedback.

Je nachhaltiger das Geben und Nehmen von Feedback in einer Führungskultur verankert ist, umso weniger ist eine Organisation gefährdet, unter dem „Honecker-Syndrom“ oder toxischem Selbstbewusstsein zu leiden. Hierbei ist das Empfangen von Feedback für Menschen in Machtpositionen noch bedeutsamer als das Geben.

Als bewusster, regelmäßig eingesetzter Prozess ist Feedback ein hochwirksames Instrument der Führungskultur der Zukunft. Die Menschen in einem jeden Unternehmen profitieren davon, sich dessen bewusst zu sein.

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[1] Vgl. Schumacher, C., Keck, S., Tang, W. (2020). Biased interpretation of performance feedback: The role of CEO overconfidence. Strat Mgmt J, 41(6), S. 1139– 1165. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3138

[2] Vgl. ebd.

[3] Hodoschek, A. (2018, 9. September). Ein Österreicher als Fintech-Milliardär. Die Erfolgsgeschichte des Österreichers Markus Braun beim deutschen Konzern Wirecard. Kurier. URL: https://kurier.at/wirtschaft/ein-oesterreicher-als-fintech-milliardaer/400112651 (Abrufdatum: 28.08.2020)

Erstveröffentlichung und Copyright (c) 2020, Astrid Weidner.
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